管理者扮演的角色

管理者扮演的角色，很多中國企業的領導沒有意識到自己應該扮演的角色和起到的重要作用。領導者角色是多樣性的，多樣化的管理構成了領導的職責。那麼你知道管理者扮演的角色有哪些嗎

管理者扮演的角色1

1、根據明茨伯格的企業管理者角色理論，管理者扮演著十種角色，這十種角色可被歸入三大類：人際角色、資訊角色和決策角色。

①人際角色。人際角色直接產生自管理者的正式權力基礎，管理者在處理與組織成員和其他利益相關者的關係時，他們就在扮演人際角色。管理者所扮演的三種人際角色分別是代表人角色、領導者角色和聯絡者角色。

②資訊角色。管理者要負責確保和其一起工作的人具有足夠的資訊，從而能夠順利完成工作。管理者既是所在單位的資訊傳遞中心，也是組織內其他工作小組的資訊傳遞渠道。整個組織的人依賴於管理結構和管理者獲取或傳遞必要的資訊，以便完成工作。管理者所扮演的資訊角色分別是監督者角色、傳播者角色和發言人角色。

③決策角色。在決策角色中，管理者處理資訊並得出結論。如果資訊不用於組織的決策，這種資訊就喪失其應有的價值。管理者負責做出組織的決策，讓工作小組按照既定的路線行事，並分配資源以保證小組計劃的實施。管理者所扮演的決策角色包括企業家角色、干擾應對者角色、資源分配者角色和談判者角色。

2、有效管理者需要具備的技能有：

①技術技能。指為了完成或理解一個組織的特定工作所必需的技能，也就是業務方面的技能。如一個學校的校長在教學方面的造詣，一個財務總監對財務知識的掌握等，都屬於技術技能。

②人際技能。指與組織單位中上下左右的人打交道的能力，包括聯絡、處理和協調組織內外人際關係的能力，激勵和誘導組織內工作人員的積極性和創造性的能力，正確地指導和指揮組織成員開展工作的能力。首先，人際技能要求管理者瞭解別人的信念、思考方式、感情、個性以及每個人對自己、對工作、對集體的態度，並且承認和接受不同的觀點和信念，只有這樣才能與別人更好地交換意見；其次，人際技能要求管理者能夠敏銳地察覺別人的需要和動機，並判斷組織成員的可能行為及其可能後果，以便設法最大程度地統一組織成員的個人目標與組織目標；再次，要求管理者掌握評價和激勵員工的一些技術和方法，最大限度地調動員工的積極性和創造性。

③概念技能。指對事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。管理者應看到組織的

全貌和整體，瞭解組織與外部環境是怎樣互動的，瞭解組織內部各部分是怎樣相互作用的，能預見組織在社群中所起的社會的、政治的和經濟的作用，知道自己所屬部門在組織中的地位和作用。概念技能的表現之一就是分析和概括問題的能力。具備較高的概念技能能夠使管理者快速、敏捷地從混亂而複雜的動態情況中辨別出各種因素的內在聯絡，抓住問題的起因和實質，預測出問題將會產生的影響，判斷出需要採取的措施及其可能產生的後果。概念技能的又一表現是形勢判斷能力，管理者通過對內、外部形勢的分析，預見形勢發展的趨勢，以便充分利用機會，避開威脅，使組織獲得最有利的結果。

3、各層次管理者所需要的管理技能比例如圖1-2所示。

管理者扮演的角色2

在管理者的各種角色中，有3種直接來源於正式的權力，並涉及基本的人際關係。

1、“名義領袖”角色

作為組織的頭面人物，每一位管理者都必須履行某些禮節性的職務，如總統會見來訪的顯要人物；領班參加車床操作工的婚禮；銷售經理邀請重要的客戶共進午餐。

我所研究的CEO，將與人接觸時間的12%用於應付各種禮節性的職責。17%的來信是與其地位相關的感謝信和各種要求。涉及人際角色的任務有時可能是例行公事性的，不涉及重要的溝通和重大的決策制定。然而，它們對於組織功能的順暢執行至關重要，因此管理者不能忽視。

2、“領導者”角色

由於管理者全面負責一個組織，他需對本組織員工的工作負責，這些行為都構成了管理者的“領導者”的角色。

管理者的某些行為直接涉及領導權的問題——例如，大多陣列織中，管理者通常負責本部門員工的聘用和培訓。除此之外，還存在一些作為領導者角色間接管理的工作。每個管理者都必須鼓舞和激勵他的員工，使員工個人的需要和組織的目標在一定程度上互相協調。

實際上，在管理者和員工的每一次接觸中，下屬都在揣摩管理者的意圖：“他是否贊成？”“他希望這份報告成為什麼樣？”“他對市場份額感興趣還是對高利潤感興趣？”等等。

管理者的影響力從領導者角色上最能體現出來。正式權力賦予管理者巨大的潛在權力，而領導權在很大程度上決定了他實際使用這些權力的程度。

3、“聯絡者”角色

管理方面的文獻著作一直承認管理者的領導者角色，尤其與激勵機制相關時更是如此。與此相比，管理著作直到最近也很少提及管理者的“聯絡”角色，在這一角色上，管理者主要與其控制的垂直指揮鏈之外的人員聯絡。

事實上，根據對每一項管理工作的研究表明，管理者與組織之外的人員聯絡的時間，與其同自己的下屬聯絡的時間一樣多，這一點是值得我們注意的。令人吃驚的是他與其上司聯絡的時間非常少通常，這三種聯絡的時間所佔的比例分別為45%、45%、10%、。

我所研究的5位CEO交往的人員物件非常廣：包括下屬、客戶、業務夥伴、供應商、類似組織的管理者、政府和貿易組織的官員、其他公司的董事，等等。羅伯特·格斯特(Robert Guest)的研究表明，主管們接觸的人員數量多，範圍廣，很少有少於25個的，有的甚至超過50個。

通過與下屬和關係網路的人際交往，管理者顯示出在其組織中的神經中樞地位。管理者不可能知道每一件事情，但是他知道的資訊確實比任何下屬都要多。

研究表明，上述原則對下至幫派頭目，上到美國總統的所有管理者都是成立的。理查德·諾伊施塔特通過對羅斯福的研究，解釋了其中的原因：

羅斯福獲取資訊技巧的實質，是競爭。“他會叫你進來，”有一次他的助手告訴我，“吩咐你去了解一些複雜事件的情況。”經過幾天辛苦的工作之後，你回來向他彙報你瞭解的資訊，之後，你會發現他已經瞭解整個情況，甚至包括你不知道的一些事情。通常他不指明他從哪兒獲得這些資訊，但是這種情況發生一兩次之後，你會非常謹慎地、負責地去收集你的資訊。

研究人際關係角色和資訊角色的時候，我們就明白羅斯福是從哪兒獲取資訊的。作為領導者，管理者有正式和方便的渠道去接觸每一個下屬。因此，如前所述，他們往往比其他組織成員更瞭解組織內務。

另外，聯絡者角色使他們能夠接觸組織外部資訊，而他們的下屬卻缺少接觸外部資訊的途徑。在與外部的聯絡中，管理者往往是與其地位相當的管理者接觸，這些管理者本身居於他們組織的資訊神經中樞地位。通過這種途徑，管理者擁有了強大的資訊庫。

對資訊的處理是管理者的重要工作之一。根據我的研究，執行長有40%的交往時間專門用來傳播資訊，收到的郵件中有70%是純粹資訊性的.與諸如行為的請求不同、。管理者不會中途離開會議或結束通話電話而去工作，在很大程度上，人際交往就是他的工作。用以下三種角色可以描述管理者的資訊層面。

4、作為“監控者”的角色

管理者為了取得資訊，必須不斷地觀察他周圍的環境，探問各種聯絡者和下屬，接受主動上報的資訊，這些資訊的獲取來自他已建立的人際關係網路。前面我們曾提到過，在管理者擁有的資訊中，相當一部分是通過口頭的形式得來的，包括閒談、道聽途說或猜測等。通過交往，管理者擁有為組織收集軟性資訊的天然優勢。

5、作為“資訊傳播者”的角色

管理者必須與組織成員共享和傳播收集到的大部分資訊。他們從外界個人聯絡中獲取的資訊，對組織內部來說可能是有用的。管理者把部分權威的資訊，直接傳逃給無緣知此訊息的下屬，而且，如果下屬之間小方便溝通，管理者有時會把資訊分別傳達給每一位下屬。

6、作為“發言人”的角色

作為“發言人”的角色，管理者把資訊傳遞給組織之外的人。

組織首領為了組織的需要向群眾團體發表演說，廠長建議供應商改良產品效能。另外，作為發言人的部分職責，每一個管理者必須向能夠控制組織的有影響力的人提供資訊，使他們滿意。尤其對於執行長來說，他要用更多的時間來應付各類有影響的群體。例如要向董事和股東彙報公司財務狀況，要讓消費者相信該組織能夠履行社會責任，等等。

當然，資訊本身並不是終結點，資訊是決策制定的基本前提。管理工作的研究表明：管理者在組織的決策系統中起主要作用。作為一種正式權力，只有管理者有權力向組織交託一個重要的新行動方案；作為組織的資訊神經中樞，只有管理者具備充分的、最新的、有助於組織制定戰略決策的資訊。

以下從四個方面描述管理者作為決策者角色的特點。

7、作為“創業者”的角色

管理者追求組織的不斷改進，使之能夠適應不斷變化的環境。在監控者的角色上，管理者經常留神新的觀點。一旦優秀的點子出現，作為創業者角色，管理者立即啟動一個發展專案，這個專案由他本人監管或者授權給一個下屬完成有時規定最後的方案必須由其本人確定、。

從執行長這個級別而言，這些新的發展專案有兩個有趣的特點。

第一個特點是，這個專案本身不只包含單一的或是統一的一連串的決策，而是在一段時間裡形成一系列小決策和行動序列。

顯然，如果這是一個複雜的決策，執行長通過延長每個專案的時間，以便能夠將這些專案一點一點地置於他們繁忙的、零碎的總體時間表中，也便於執行官本身能夠藉此逐漸領會這個問題。

第二個特點是，我所研究的管理者，每一個都同時管理五十幾個類似的專案，有一些專案是涉及新的產品或新的程式，有些則是涉及公共關係運動、國外分公司的道德問題的解決、計算機系統的整合、各種各樣的併購，等等。

執行長似乎對自己管理的不同發展階段的發展專案有一個清單，一些專案處於執行期，一些還出來一個，演出的每一階段，都有新的內容奉獻給觀眾。在不同的時期，管理者推出新的專案，放棄舊的專案。

8、作為“危機處理者”的角色

管理者是變革的主動發起人，而在混亂處理者的角色上，管理者處於壓力之下，被動地應對變化。這裡的變化不是管理者所能控制的：工人罷工、主要客戶破產、供應商不執行合同。

我在前面提到，我們可以時髦地把管理者比作一支樂隊的指揮。德魯克在《管理的實踐》一書中寫到：管理者的任務是創造一個整體，這個整體要大於各部分之和，生產力高的公司的產出要高於投入。

如同一個交響樂隊的指揮，通過指揮，能把單個樂隊成員的嘈雜的聲音變成一首優美動聽的樂曲。但是樂隊指揮是站在作曲家的肩膀上，他只是在解釋作曲家的成果，而管理者既是一個作曲家又是樂隊指揮。

實際上，每一位管理者都不得不花大量的時間有效地處理令人緊張的意外混亂。沒有組織能夠永遠一帆風順地、非常標準化地執行，也不能夠完全事先預知意外事故。意外事故的出現，並不總是由於蹩腳的管理者忽略了某種事情而發生；優秀的管理者也常常會因為沒有考慮好事情的各個環節而陷於困境。

9、作為“資源分配者”的角色

管理者要負責把組織內的資源分配給具體的人。也許管理者所分配的最重要的資源就是他們自己的時間。接觸管理者的途徑，事實上就是接觸組織神經中樞和決策者的途徑。管理者也要負責設計組織結構，即組織的正式關係的格局，這決定了各種工作的分工和協調。

作為資源分配者，組織的一個重要的決策在被執行之前，必須經過管理者的批准。通過行使這個權力，管理者才能確保所有決策的連貫性——所有的決策都必須經過他的大腦。如果放棄這個權力，就會導致決策的不連貫性和戰略的間斷性。

我在研究中發現，執行長要面對常人難以置信的複雜選擇。他們必須考慮每一決策對其他決策和組織戰略的影響；必須確保決策能夠被那些對組織有影響的人所接受；必須確保組織資源不能過度分散；必須瞭解成本和收益及方案的可行性；同時還必須考慮時間問題。

在批准一方案時，上面提到的這些問題都同時存在。同時，儘管匆忙的批准會造成問題考慮不周，過快的否定會打擊下屬的積極性，因為下屬也許用了幾個月時間才提出這個令他得意的專案方案，但是延誤批准則會導致時間的浪費。

在批准專案提案這個問題上，一個簡單的方法是選人而非選擇議案。也就是說，管理者批准那些由自己信任的下屬提出的方案。但是顯然，管理者不能總是使用這種方法。

10、作為“談判者”的角色

對各個級別的管理工作的研究表明，管理者有相當時間被用於談判：球隊老闆與超級球星簽訂合同；公司總裁率領公司代表團就新的罷工問題進行談判；廠長與工人代表談判，解決工人的不滿。如同倫納德．R．塞爾斯所說，談判是一個精明的管理者的“生存之道”。

談判是管理者的職責，是日常事務，是不能避免的。談判是管理者工作不可缺少的組成部分，因為只有管理者才有權“實時”分配組織資源，並擁有談判所需的重要資訊。

管理者扮演的角色3

1、首腦。

作為企業組織的首腦，每位領導者有責任主持一些儀式，比如接待重要的訪客、參加某些職員的婚禮、與重要客戶共進午餐等等。據調查，執行長將12％的溝通時間花在儀式性的職責上，在他們收到的信件中，有17％是與其地位相關的感謝信或邀請函。涉及人際關係角色的職責有時可能是日常事務，幾乎不包括嚴肅的交流或重要的決策制定，然而，它們對組織能否順利運轉非常重要，不能被領導者所忽視。

2、領導者。

由於管理著組織，領導者就對該組織成員的工作負責，在這一點上就構成了領導者的角色。這些角色有一些直接涉及領導關係，比如，在大多數中國企業中，領導者通常負責招聘和培訓職員。另外，也有一些行動是間接地扮演領導角色，比如，每位領導者必須激勵員工，以某種方式使他們的個人需求與組織目標達到和諧。事實上，在領導者與員工的每次接觸中，員工都會通過一些線索來試探領導者的行動：他同意嗎？他喜歡什麼樣的報告？他對市場份額比對高利潤更感興趣嗎？……

3、聯絡人。

過去的企業管理從來都承認領導者的角色，特別是那些與激勵相關的部分。相比之下，直到最近一兩年，管理專家才開始關注領導者在他的垂直指揮鏈之外與人接觸的聯絡角色。實際上，企業領導者花在同事、企業之外的其他人身上的時間與花在自己下屬身上的時間一樣多。並且，令人吃驚的是，他花在上級身上的時間卻很少，通常這三種情況所花時間的比例分別是45％、45％和10％。

4、監控者。

依靠包括下屬在內的人際關係網的聯絡，領導者成為組織的神經中樞。他不可能知道每件事情，但卻肯定比任何下屬知道得多。作為監控者，領導者為了得到資訊，需要不斷審視自己所處的環境。他們詢問相關聯絡人和下屬，接收主動提供的資訊這些資訊大多來自他的個人關係網、。擔任監控角色的領導者，所收集的資訊很多都是口頭形式的，通常是傳聞和流言。這些各種各樣的聯絡使領導者在為組織收集“軟資訊”上具有天然的優勢。

5、傳播者。

管理者必須分享並分配資訊，企業內部可能會需要這些通過領導者的外部個人聯絡收集到的資訊。在傳播者的角色中，領導者需要直接傳遞給下屬一些他們獨享的資訊，因為下屬沒有途徑接觸到它們。當下屬彼此之間缺乏便利聯絡時，領導者有時會分別向他們傳遞資訊。

6、發言人。

領導者有時需要把一些資訊傳送給組織之外的人，比如發表講話或者向供應商建議改進某個產品等。另外，作為發言人角色，每位領導者必須隨時告知並滿足控制其組織命運的人或部門的要求。比如，企業的執行長可能要花大量時間與有影響力的人周旋，要就財務狀況向董事會和股東報告，還要履行組織的社會責任等等。

7、創業者。

領導者必須努力組織資源去適應周圍環境的變化。在監控者角色裡，領導者不斷尋找新思想。而作為創業者，當出現一個好主意時，領導者要麼決定一個開發專案，直接監督專案的進展，要麼就把它委派給一個下屬。

8、危機處理者。

創業者角色把領導者描述為變革的發起人，而危機處理者角色則顯示領導者非自願地迴應壓力。在這裡，領導者無力控制某些突發事件、某個主要客戶的破產或某個供應商違背合同等變化。實際上，每位管理者必須花大量時間對付高壓或騷亂。沒有企業能夠事先考慮到每個偶發事件。騷亂髮生的原因不僅是因為拙劣的領導者忽略形勢直到它們達到了危機程度，還因為好的領導者也不可能預測自己採取的所有行動的結果。

9、資源分配者。

領導者負責在組織內分配各種資源，他分配的最重要的資源也許就是他的時間。接近領導者就等於接近了組織的神經中樞。領導者還負責設計組織的結構，即決定分工和協調工作關係的模式。

10、談判者。

談判是領導者不可推卸的工作職責，而且是工作的主要部分。領導者需要花費相當多的時間用於談判，因為只有領導者有權把組織資源用於“真正重要的時刻”，並且只有他擁有重要談判所要求的神經中樞資訊。

管理者扮演的這十種角色不能輕易分開，它們形成了一個統一的整體。沒有哪種角色能在不觸動其他角色的情況下脫離這個框架。比如，如果一位沒有聯絡交往的領導者缺乏外部資訊，那麼他就既不能傳播下屬需要的資訊，也不能做出充分響應外部條件的決定。